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危机期间的沟通之道:杜绝演戏

今年是重新定义的一年,重新定义了带领团队度过危机、应对前所未有的局面、在不确定性中进行沟通的含义。对大多数领导者而言,新冠肺炎疫情可谓是危机管理和沟通领域的速成课。

这更加突显出,企业十分有必要建立相应的体系和框架,为动荡时期提供标杆。同时也突显出提前为艰难时期制定计划十分重要,而针对潜在危机做好演练,则可以帮助个人和机构更好地应对动荡。

“危机”一词来源于希腊语“krisis”,也就是decision(决定),意为“危险和困难的时刻,或必须作出决定的时刻。”的确,危机会给人们带来压力,但未来的决策能够提前打好基础。

“在充满挑战的时代,有一种想法认为人们可以直面挑战,英勇地完成任务,但这往往并不现实。”位于加州蒙特雷的一名职业发展教练和高管领导力战略顾问塔米·桑德斯说,“应对危机时,对人的要求非常高。”

她建议,领导者要反思在面对危机时带入了多少个人情绪。她说:“做到这一点的领导者能够有效应对危机,如若不然,只会给问题平添不确定性。”

如果个人应该训练自己更好地适应逆境,公司也同样应该如此。

“提前练习是减少面对压力时发生行为变化的唯一方法。”Security Exchange 24公司的常务董事鲁珀特·里德解释说,该公司是一家专业的安全公司,帮助企业预防、管理、应对重大安全事件。

而桌面推演则有助于明确谁应该加入公司的危机管理团队(通常称为CMT)。里德建议,在危机中受到影响的每一个关键领域——人、财产、产品、合作伙伴和媒体(people, property, product, partnerships, and press,也被称为“5P”)——都派出一名代表,再配上主席和记录员。

里德还指出,季度董事会会议应该在结尾增加半小时,用于评估经营风险,讨论哪些计划需要调整。他建议每年进行一次桌面演练,把过去12个月的员工变化考虑在内。

桑德斯表示,在不确定时期,决策框架可以让人们的焦点更集中。她提倡使用权责分配矩阵(RACI)来确定谁负责、谁批准、咨询谁、通知谁。

“在危机中,人们容易产生两种想法:我要对所有事情负责;所有事情都不该由我负责。我认为RACI给人们提供了一个标识符:这是你要做的。这样每个人都明白了自己的角色,知道自己能够做什么贡献,以及应该贡献到什么程度。”她说

在里德的5P流程中,最后一个P指的是媒体,这充分说明了沟通应该是所有危机管理计划的核心。

“从一开始,你就要考虑对内对外需要和谁沟通,要确保信息一致、没有混杂的信息。”里德说,并表示需要沟通的利益相关方不总是显而易见的。

牛津大学路透研究所(Reuters Institute at Oxford University)的访问研究员、数字转型专家露西·库恩表示,有效的沟通系统对减轻危机影响具有关键作用。

“组织内部需要有非常好的结缔组织,这样你才可以沟通这些信息,对领导层也需要有很大的信任。”这些东西你不可能等危机发生后才去构建。”她解释道。

她说,对习惯自上而下传递信息的层级组织来说,这点往往更具挑战性。在她推崇的系统中,关键信息能够向上流动,也可以向下流动。

然而,不管做了多少计划,一些危机还是会发生。幸运的是,公司能够采取一些实用的措施。这些措施可以被广泛地划分为:需要什么信息,信息应该如何共享、与谁共享,个人和机构的反应应该如何支撑我们的沟通。

圣地亚哥·里昂是美联社(Associated Press)的前副总裁。在他主管美联社全球摄影部期间,处理过很多危机,包括同事的死亡、受伤和被绑架,而且往往发生在充满敌意的环境中。

他说:“高质量的信息至关重要,要获得高质量的信息,你需要有能够沟通的人,这个人需要具备正确的素质,他们要专注、冷静、严肃,并且明白你需要什么。”这可能是废话,但你可以得到什么答案,取决于你问了什么问题。所以提出正确的问题,确定你需要知道什么(至关重要)。”

今年的疫情让人们加倍认识到确定性是多么难以实现,这进一步加大了危机沟通的难度。

但即使在这种不确定性中,对Nzerem Limited公司的记者、媒体培训师克米·恩泽莱姆来说,他给客户提供的是一个简单的缩写“CARE”:关心/同情、行动、安心和同理心。

“你必须把受到最大影响的人置于第一位,因为所有人都会同情这些人。不能是表演性质的。如果你想让人们觉得你在关心他们,那就真正去关心他们。”他解释道,“不管你参与不参与,都是要讨论的。不要等到你掌握了所有信息再去沟通——站出来,去沟通。最开始,你可能想要发布一个支持声明。然后,确定一个发言人,一个足够资深、能够被人们重视的人,充当你们公司的门面。”

里昂提醒领导者,在沟通时,往往要考虑到家人的问题。他还提醒企业,对于企业需要得到照顾的人,应该掌握所有人的家属信息。

桑德斯称,领导者不可以低估听众。她说,这样做可能会冒犯他们,很快就会影响你在公司内外的声誉。面对不确定性,她建议“实事求是:说你什么能够做、什么不可以做。”

“我们不能够给不确定的情况带来确定,但我们可以为员工提供一种无论发生什么都能够保持稳定的东西,我认为这应该是可以在团队内部和组织外都引起共鸣的东西。”桑德斯说,“这个时候就需要一个组织的价值观发挥真正的作用了。如果你们真正践行了组织的价值观,那么无论发生什么,它们都应该是你能够牢牢抓住的东西。”

这又回到了恩泽莱姆的观点,即危机沟通不可以是表演性质的。

关于怎么在困难时期进行沟通,今年给我们好好上了一课。它提醒我们,不可能总是表现出百分之百的确定,但表现真实至关重要。

今后几年,新冠肺炎疫情可能会提供宝贵的经验教训,教会领导者怎么应对动荡。但是现在,库恩总结说:“在因为疫情而出现的数字化转型中,领导者面临的挑战是:这是在实时进展的,所以没有公认的最佳实践。你所能够做的就是干好工作,认真思考,尽可能地做出预测,然后告诉大家。”

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