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在关键时刻取得成功

在四大会计师事务所中的一家,一个审计团队热情地投入到某工业零件制造商的一个小项目中。项目负责人克莱尔在启动会议上说:“这个项目收费不高,但我觉得重点在于这是一个很好的发展机会。”团队成员一起决定分工,以便每个人都可以在新的领域获得经验。最了解这个客户的团队成员米奇提出了一种跟踪原材料成本的新方法,特别契合这家零件制造商的在制品库存处理方法。大家都认为这是一个很好的尝试机会。一开始,一切都很顺利。

几周后,克莱尔宣布,该制造商的财务总监弗雷德“紧盯着我们”——要挑这个团队的错,克莱尔觉得他这样做是想保住自己不稳定的饭碗。他曾多次向克莱尔的老板提出,要求更多地参与审计。于是,团队每个人开始专注于将工作圆满完成,学习的目标被放到一边。两个初级成员山姆和拉吉夫交换了工作任务,各自负责审计工作中自己最擅长的部分。米奇与克莱尔单独讨论之后,建议团队放弃他的新成本追踪方法,重新使用标准的电子表格。他说:“现在不适合进行实验。”每个人都点头同意。本来这是一个很好的机会,可以让团队成员成长、创新,并增加审计公司对这个客户的独特价值,但现在变成了又一次的常规服务。

多数人都想在最重要的时刻拿出自己最好的表现,比如当公司的成功取决于自己的项目结果时,当团队绩效将决定客户是否续签一个大合同时,当职位晋升机会出现之时。但在很多时候,情况总会像克莱尔和米奇经历的这样。当团队最需要成员充分发挥才能、给出最合适的高质量成果时,成员反而会回到只求稳妥的状态。团队越倾向于一般状态,客户就越担心,施加更大的压力,促使团队更加坚定地沿着更安全、更标准的道路前进。结果就是很多好机会都被浪费了。

欢迎来到“绩效-压力”的悖论世界。我最早发现这种现象,是在研究克莱尔和米奇就职的这类专业服务公司之时(本文描述的所有案例皆源自公司真实经历,但公司名称和一些细节经过处理)。此后,我在对各行各业高管、创业者和专业人士的数十次采访中都听到了同样的情况(参见边栏“关于本研究”)。这个问题很难发现,也非常普遍。但是,团队若能清楚了解其背后原因,就可以采取措施,避免绩效压力带来的有害影响(并加以弥补),从而在最重要的时候持续最好表现。

压力重重会怎样?

在压力下工作时,人们会很自然地想到最后期限,即时间压力。但问题并不在于时间压力。面对绩效压力的优秀团队通常会有完成工作所需的充裕时间和其他资源,因为项目非常重要。问题是,这个时候他们无法有效地使用这些资源。

这个问题是极其反直觉的。把工作做到最好的压力难道不是促使你去把工作做到最好吗?我的研究表明,在一开始的确是这样,这个阶段人们高度投入到任务中,尤其注意项目规划和团队沟通。在早期的会议中,团队成员会向所有人征求意见。他们使用故事和比喻来充分说明自己的想法,并相互质疑和挑战。团队负责人会要求具备专业知识的人来唱反调,有意识地激发讨论。

但是,项目的重要性通常也会在团队成员、老板和客户之间催生焦虑。我的研究表明,随着压力增加,个体会趋向于规避风险。团队认为该项目非常重要,不能失败,因此会选择轻松达成狭义上的绩效指标的常规方法。我观察的团队不论客户是谁、团队规模和项目复杂程度如何,全都出现了这种现象。

但关键在于,这种变化在当时是看不见的,因为在表面看来,团队似乎像以前一样在继续前进。但如果像我一样更深入地看一看,这个模式的元素就会变得清晰起来。

随着项目推进,团队渐渐在讨论时回避不同的声音,一味追求达成共识。当然,每个项目都必须完成,因此团队会在某些时候尝试确定一个解决方案也是理所当然的。但在背负巨大压力的情况下,例会上发言的人数会减少,而且发言时会采用有力的、通常是定量的论据,而不是逸事和比喻。比起继续提出新的想法,他们更希望确定别人的建议是有效的,会问出“这样做通常会有怎样的效果”或“有没有使用这种方法成功的例子”这样的问题。对创新和即兴发挥的热情会让位给对严格的专业精神和面面俱到的关注。

参与者依然觉得是在进行讨论,但实际上只是他们在努力让所有人都同意,最佳路线是风险较小的选项A,而并非更优化的选项B,然后依照A方案推进项目。

稍加留心,你就会发现这方面的迹象。人们会通过询问更多详细信息、在获得详细信息时点头同意以及在白板上进行整理等行为来鼓励选项A,用转眼珠、看手机、不做笔记、坚决不理睬给出其他观点的同事等行为变相反对选项B(或其他各种选项),并用冷嘲热讽来强调这一点,诸如“继续讨论吧,我们就这么讨论一整个晚上”“如果按你们的想法来,项目永远做不完”。结果没有人再提出新的观点,或者即使提出反对意见,也会在遭到驳斥后迅速退缩(“好的,当我没说”)。

出乎意料的是,我在研究中发现,即使是资深的团队成员也会屈从于夹杂在玩笑中的这类暗示。某个石油天然气客户项目中的一位咨询团队经理愉快地说:“我认为这对我们这些业余人士来说有点贵了。”这句话打断了一位资深合伙人的发言,后者正在解释说,增加乙醇补贴(这是应对客户挑战的常见解决方案)面临巨大的政治障碍。在另一个团队中,每当一位合伙人提出客户可能反对其标准方案所涉及的额外工作量,团队成员都会用“每个人都必须舔邮票”的玩笑来打断他。

这种行为可能造成深远的影响。在审查2008年金融危机期间的受托人会议笔录时,一家大型博物馆的受托人遗憾地发现了这一点。“我的一位同事反复尝试提出不同的选择,但我们完全压制了他的意见。那时我们已经确定了行动方案,似乎任何新的观点都对我们的生存构成了威胁。”他回忆说。最终,整个团队没有为已经制定好的激进裁员方案寻找替代方案,被忽视的同事也沮丧地辞职了。那位受托人总结说:“最后,我们失去的不仅仅是一批想法,而是完全失去了产生新想法的来源。但我感觉当时我们甚至没有意识到这一点。”

每个人都在不知不觉中开始服从权威。随着压力的增加,团队将不再努力征求每个人的意见,而是默认遵循传统的等级。团队专家愿意将权威让渡给团队负责人,不这么做的人被同事指责为行为出格。团队负责人不再动辄让初级成员做事,可能会亲自完成更多工作,甚至包括运行统计软件或对报告进行编辑润色等任务。

在我观察的一个顾问团队中,这种情况很明显。该团队正在为一个制药业客户提供建议。西蒙是团队的高级经理,但级别相对较低的丹最了解客户。

在项目的前1/3,压力很小。丹很有信心,会带头回答客户的问题,敢于反驳其他团队成员的观点,站起来在白板上绘制图表来说明自己的论点。其他人则会请丹帮忙解释分析,并在回答客户问题之前求助于丹,强化了丹在团队中的地位。在会议上,西蒙也很谦虚,认可其他人掌握的丰富知识(“别看着我,丹是团队中真正的药学专家”),开些自嘲的玩笑,并让其他人将自己的想法向公司的高级合伙人说明。

但到了第四周,西蒙的老板布伦特在自己的绩效评估结束后突然加大了压力。他宣布:“我现在责任重大。”在那之前,他一直表现得相当被动,因为根据他自己的说法,“我对药业知之甚少。我的专长在零售业。我在这里学习如何将REPRA(该公司用于分析零售盈利能力的框架)应用于制药业。”但这个项目突然变得非常重要,能够证明他与小型家族企业零售客户合作的专业经验,也可以用来与其他行业的全球客户建立持久的关系。而对这家咨询公司而言,这个项目也变得至关重要,因为公司与客户的牢固关系近两年来逐渐受损。“这是一次攸关成败的研究,”布伦特宣布,“如果这次能让他们刮目相看,那很可能还有回头生意。如果把这个项目搞砸了,我们就会失去这个客户——也许不是永久失去,但至少会持续很长时间。”

布伦特开始在会议中更加积极,尽管他仍然没有制药领域的专业知识。西蒙也开始行使自己的权威,比如打断他人的话、直接下达命令、会议迟到却不解释或道歉等。丹不再那么频繁地提出想法,而是更多地听从资深同事。他发言时会用免责声明一样的措辞来保护自己,例如“也许不值得一提,但是……”。资深的团队成员一再打断他的发言,其他同事则不睬他,而是转向西蒙和布伦特,甚至有一位同事直接让他闭嘴,大喊着说:“拜托,已经足够了啊。”

西蒙对这种巨大的变化视而不见。项目结束后,在被问及是否随着时间的推移故意承担了更多的工作量,他思考了一下说:“我就是去做了,没怎么考虑。就是感觉上最自然的做法。我想这是可以的,因为没有人说什么。”但这并不可以。团队最终未能令客户惊艳,公司因此失去了这个客户。一年半后,布伦特离开了这家公司。

每个人都重视共有的知识甚于专长。在加大的绩效压力下,这种团队中常见的趋势会被大幅放大。但不幸的是,客户判断某个复杂产品或服务质量的标准之一,就是解决方案在多大程度上是为自己量身定制的。某办公室设计公司的一名项目经理说:“如果客户发现自己拿到的是没有结合自身情况的通用型方案,就会觉得受冷落了。”

试想一家公司的常务董事和财务总监如何判断长期合作的审计公司的优劣。他们显然会认为,审计师应当了解国际财务报告准则(IFRS)等一般会计要求。其中一位说,“是的,他们熟知IFRS,能熟练地将其应用于我们的业务。但他们当然要有这种能力,这正是我们花钱雇用他们的原因。”而真正重要的是,审计团队的初级成员非常了解这家公司,知道其库存跟踪系统不够准确。因此,团队没有依赖这个库存系统给出的数据(这是标准程序,本文开头提到的克莱尔和米奇就是这样做的),而是进入仓库检查箱子上的灰尘以判断哪些存货时间更长,用这种聪明高效的方法来确定在哪里测试和核查标准数据。审计团队的努力得到了回报——发现了一些日后可能让客户公司付出代价的重大差错。

该怎么办?

一家软件初创公司的创始人给我讲了下面这个故事。该公司的开发团队有五名成员:两名公司创始人,一位经验丰富的工程师,还有两名新的初级成员。有一个项目旨在从一家大型客户赢得合同,而团队的一个初级成员曾经在客户那里工作了四年。项目开始时,所有五个团队成员都参与了头脑风暴。但是随着这家初创公司更多的资源投入到项目中,压力越来越大,常见的情景逐渐显现:初级成员的贡献减少,工程师的分量增加,两个创始人开始依靠过去有用的可靠方法。

但幸运的是,这个团队的另一位创始人(不是给我讲这个故事的人)突然被叫去海外参加家族的一场婚礼。在这段休息时间里,他与妻子仔细琢磨此前的经历,然后意识到发生了什么。团队得以纠正了参与问题,让曾在客户那里就职的初级员工的重要知识充分发挥了作用。

这样的结果并非常态,因为承受绩效压力的团队很少有机会反省。但是,没有这么做,并不意味着不能这么做。正如前述创始人及其妻子意识到的那样,避免这一陷阱的关键是要意识到自己步入了陷阱。团队可以采取各种措施来做到这一点,并确保拥有重要信息的人加入,且不会被边缘化。

团队中要有十分了解客户的成员。尽管本文提及的团队里都有这样的人,但并非所有团队都是如此。团队中必须有人具有关于该客户的专业知识——不仅是有关客户的系统或策略的技术知识,还包括对客户企业文化、权力结构、非正式工作关系、个体偏好和工作风格的洞见。这些信息在内部项目中同样重要,但通常被认为是理所当然的(见边栏“巧妙利用内部信息”)。

如果你的组织中没有人以前与客户合作过(或曾在客户那里就职),那么请尝试让客户方的联络人加入团队。这么做不会像很多人想的那样增加压力,反而会减少压力,因为会使每个人都不再专注于证明结果的合理性,而是关注针对客户的需求制定最佳解决方案。

从一开始就知道每个人应该做出什么贡献。即使团队成员经常一起工作,也要为每个项目举行强制性的启动会议。同事间彼此很了解时很容易跳过这一步,但这是不对的。我的研究表明,即使是有过广泛合作的人,也不一定了解队友在某一领域的专业知识。如果后来发现同事间彼此的了解程度实际上并没有预想的那么深,他们就会感到怀疑和失望,使情况变得更糟。

为了避免这种问题,一位经验丰富的咨询合伙人会在新项目开始时让每个团队成员创建一个贡献记分卡,根据每个人的特定专业知识概述自己可能做出的贡献(参见图表“每个人要干些什么?”)。记分卡构成了团队启动会议的基础,可确保所有人员的相关专业知识得到发掘和认可。这位合伙人解释说:“我认为这使我们摆脱了按默认情况工作的状态。一般默认按身份时,会讲究谁说话最大声,谁有英国口音,谁说话富于表现力。而我们默认的标准是:谁具有这种知识。”

通过检查确保每个人真的都在作贡献。正式的检查可以像回顾一样简单,可以在有了一两个阶段性成果之后进行,然后将每个人的预期贡献和实际贡献进行比较(这就是前述经验丰富的合伙人所在公司的做法)。通过这种方式,团队成员可以查看自己是否在对客户专家产生足够的影响,或者冷静地细想是否不应该这么做:项目的性质改变了吗?某些专业知识的价值是否低于预期?

一位金融服务业高管采取了更为正式的做法。她解释说:“我将团队中最受信任的人确定为协调员,让他(或她)负责了解每个人的潜力,并确保潜力能充分发挥。有人在讨论中被压制,这种事情显而易见。但协调员需要了解人们未能参与的更微妙的体现。必须单独指派一个人来做这项工作。团队中的职责不能分散,否则责任无法落实。”

花时间让情况回到正轨。那位经验丰富的咨询业合伙人这样说:“如果在一开始让错误的人对项目拥有过多控制权,或者将项目推向适合他们但不符合客户最大利益的方向,那就必须停止、重置、更改计划,并对方法进行重新思考。当时是会觉得很痛苦,因为感觉就像原路返回,浪费了资源。”

这位合伙人发现,重新思考很可能需要局外人的帮助,即从人事或通信等职能部门临时调来的中立者。他解释说:“要想在没有外部干预的情况下打破现有模式不太容易,在政治上太过敏感。”中立的顾问会参加团队会议,并与成员单独交谈,以求弄清问题所在,然后将调查结果反馈给整个团队。这个时候,如果一些成员的贡献与客户的需求并不匹配,团队可能会要求他们退出。

让独特的知识更容易为团队所接受。拥有少见专业知识的人可以采取措施,避免被边缘化(不要只是对其他同事提要求)。在一个更笼统的框架中介绍特别的信息,可以帮助焦虑的同事理解并重视他们的贡献。

来自某非营利性医疗机构的一位女士使用了这种方法,将自己对当地情况的了解介绍给来自全国性机构的团队同事,后者正考虑该采用哪些方法来鼓励该女士所在都市区的人们多做运动。大家讨论中的一个建议是鼓励人们多骑自行车,但这位女士可以想象得到,除非在现有的自行车道上安装路灯和监控摄像头以提高安全性,否则这个建议行不通的。然而,她关于安全问题的观点却无人理睬。她意识到,不必谈及“自行车道安全装置”(对她的同事来说这似乎偏离了主题),而是应该谈谈“消除健康生活的障碍”,以同事们更熟悉的方式表达自己的担忧。她开始以类似的方式提出建议,来解决当地街角市场缺乏新鲜蔬菜的问题。通过这种方式,她得以帮助团队运用集体智慧应对当前的问题。

俗话说“没有压力,就没有钻石”。我绝不建议人们回避压力巨大的情况。甚至也不建议在这类情况下试图减少压力。我的研究还证实了一项直觉:在最重要的时候取得成功,在关系重大的时候把工作做得最好,这样的机会是驱使人们更加投入、更加努力、面对艰难险阻时坚持下去的根本动力。如果能更好地了解可能破坏团队最佳意图的反作用力,正在为不可失败的项目努力工作的团队就可以用需要的工具武装自己,保持最佳状态,直至任务完成。