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特殊时期,企业需要 “创意思考”

2020年,对每个人都是非常特殊的一年。年初暴发的新冠疫情,至今依然在全球持续传播,不但对医疗与公共卫生体系带来了挑战,也对社会各界产生了深远影响,几乎所有行业都驶上了数字化转型的高速轨道。

在特殊时期,企业应该如何制定发展战略?团队和个人又应当扮演什么角色,担起何种责任?本文将从创意思考(creative thinking)的理论出发,指出在复杂环境中提炼创新解决方案的关键,并分析飞利浦和台积电在特殊时期成功制定发展战略的案例,希望为企业带来深度、系统的方法论。

创意思考:聚合思维与发散思维相辅相成

美国心理学家吉尔福特(J. P. Guilford)以研究人类智力而知名,其重要贡献之一,是提出智力三维结构模型理论(Structure of IntellectSOI)。该理论指出,智力运作过程中有两种思考过程,即聚合思维和发散思维。简单来说,聚合思维是线性的、分析式的思考方式,目标是评估并比较不同方案的优劣与差异,从中选取最佳方案。与之相对,发散思维重视不同事物之间的潜在关联,并根据关联规则思考出多种可能方案。

吉尔福特的理论带动了心理学界对“创意思考”的兴趣。后续研究者认为,聚合思维与发散思维两者对创意思考缺一不可。另一位著名学者罗伯特·斯腾伯格(Robert Sternberg)指出,比较不同事物以找出抽象本质,和观察新事物并将之与看似无关的事物相连接,对“创意思考”同等重要。由此,学术研究的方向很快从比较两种思维哪个对“创意思考”贡献更大,转为探讨两者如何有效组合搭配使“创意思考”成为可能。例如,在项目执行过程中,团队成员可以先用发散思维对问题找出多个解决方案,接着再用聚合思维对这些方案进行分析和比较,选出最佳方案并投入实践。

这个先发散、再聚合的思考过程看上去很完美,实际操作起来并不容易。哈佛大学的安·曼宁(Anne Manning)用瑜伽动作做比喻:发散思维如同抬头向上伸展双手、拉伸背部,感觉像要尽可能接近星空,引入能量,而聚合思维则是低头向下伸展双手、拉伸腿部,感觉像是聚焦自己的立足点,沉静反思。一个人不可能同时向上又向下伸展,而快速交替做两个动作对身体并无帮助,只会让人感到头晕目眩。事实上,当企业试图在同一场会议中寻找创新方案时,往往会有人根据发散思维提出新方案,也会有人站在聚合思维的立场对这些建议提出批评,这样一来,对峙的双方会迅速陷入互不信任的沟通模式,最终扼杀了“创意思考”的萌芽。

美国管理学教授亚当·格兰特(Adam Grant)则在对高度原创性工作者进行观察后,总结出创意思考的“不效率性”:有能力的创意思考者往往也是“拖延症患者”,他们虽然启动得快,却很难按部就班地执行,临到限期还一改再改。同时,他们的创意之所以比常人多,并非是由于创意思考的执行,而是因为他们尝试得多,在更多的失败经验中积累了比别人更多的成功案例。

成功整合的关键因素

从曼宁与格兰特的观点来看,要整合看似对立的聚合思维与发散思维以获得高效的创意思考,是相当困难的。难点一是在于两种思维的自由、快速转换。因此,在实际运用上,可以将组成项目的团队成员或部门进行分工,分别依循聚合与发散思维对问题进行思考,然后再通过基于信任的良好沟通,把双方的结论整合起来。

难点二是聚合思维与发散思维进行整合时,各自的特点容易被消磨掉,变成两个平庸的存在,各自的优势因而无法得到发挥。因此,无论是负责聚合思维还是负责发散思维的成员或团队,都要特别谨慎,要保持各自思维的特点。在表“聚合思维和发散思维”中,我们将从思辨基础、感性特质和速度特性三个维度,对两种思维的特点作详细说明。

创意思考1

发散思维执行者必须基于理论,具有言之有理的思维逻辑。发散思维关注的是发现看似无关的事物间的关联,而这种关联并不是天马行空、胡乱匹配的,而是有根据、能说出关联内因的,这样产出的方案,就算种类多元、数量颇多,也是符合顶层逻辑、是可行的。就感性特质而言,发散思维执行者必须勇于尝试、不怕失败,只要符合关联规则,哪怕没有全部把握的方案也应该勇于提出。就速度特性而言,发散思维执行者必须快速启动,将顶层逻辑运用到极致。

相较而言,聚合思维执行者必须讲求证据,也就是要寻求强而有力的数据支撑。我们发现,找到方案的弱点并不难,真正的聚合思维要有的放矢,通过充实的数据来证明弱点的存在,才能体现自身的价值。在感性特质上,聚合思维执行者必须勇于挑战,甚至要挑战经验法则下的最佳方案,即使面对必须重来的后果也能勇于提出证据与观点。在速度特性上,聚合思维执行者同样必须快速反应。

在沟通互动时,两种思维的执行者必须遵守相互尊重的原则,同时,双方也要经常自我反省——自己是否在表中所提出的三个方面固守本位。如此,才能实现决策的实用价值最大化。

制定面向未来的战略

理解“创意思考”的理论框架之后,我们通过飞利浦和台积电两个案例,来说明在特殊时期企业如何通过“创意思考”,制定出成功的发展战略。通常,在经济上行时期,“创意思考”的作用不甚明显,但在面临经济下行或金融危机这样的冲击时,“创意思考”的重要作用就会越发凸显。

开创新局——飞利浦2004年的战略制定。飞利浦是一家拥有超过百年历史的大型跨国企业,很早就成为世界最主要的芯片制造商之一。但因为长期专注于技术驱动式的创新,把绝大多数精力都投入在产品的研发与制造上,较少直接关注客户的真实需求,其产品的定位也跟“未来范儿”“时尚感”相差较远,造成了飞利浦的经营经常随着经济环境的波动而起伏,甚至还曾一度陷入困境。芯片制造业务虽然仍有近50%的毛利,但巨大的资本持续投入也使得飞利浦没有多余筹码布局其他创新业务。2004年,随着全球经济发展步入下行轨道,迫使飞利浦下定决心,进行组织变革。

飞利浦荷兰总部首先组成两个团队,分别处理“如何改造飞利浦”和“如何改造芯片部门”两项议题。前者锁定荷兰、美国、英国、法国、德国、巴西、中国和中国香港八个国家和地区,与消费者面对面做了120多场深度访谈,意在了解普通消费者如何看待科技与相关应用。结果发现,多数人虽然同意科技改善了生活,但科技产品日渐复杂的功能也让人感到厌烦。事实上,当时的飞利浦也给消费者留下了产品过多、功能庞杂的印象,这对品牌推广颇为不利。这些研究和努力,最终促使飞利浦用“sense and simplicity”(精于心,简于形)替换了原有的“Lets make things better”(让我们做得更好)的品牌标识,迭代了企业的核心价值。

针对“如何改造芯片部门”这一议题,飞利浦组建了一支数百人的团队,夜以继日地讨论芯片部门的定位问题。团队将不同方案进行比较,判断什么方案能为公司带来更好的发展。团队成员逐渐形成共识,认为最佳方案应该是加速芯片部门的转型,并从机制上脱离飞利浦母体,最终成为独立经营的事业体。在此方案指导下,芯片部门凭借其诱人的高毛利使飞利浦获得充沛的现金流,而飞利浦也能真正实现“未来化”,改变目前的经营现状,从电子产品的制造商蜕变成为扎根医疗保健、生活时尚和前沿科技的顾客导向型创新企业。

两个团队各自运作、彼此配合,还共享信息和研究结果,使得各自的结论不断迭代更新,朝着同一个方向迈进。确定企业新战略方向后,飞利浦迅速组成了行业背景涉及建筑、设计、媒体、医疗和艺术等领域的“simplicity”多元化咨询团队,以求彻底改造产品的设计。此外,飞利浦从2005年起就有计划地调整芯片与手机制造业务结构——首先将芯片部门更名为新公司恩智浦(NXP),再将原本旗下的其他芯片子公司都划分出去,2006年完全脱手移动业务,2007年完全脱手对芯片代工大厂台积电的持股,2010年再次完全脱手显示屏业务。这一系列动作使得飞利浦获取了充沛的资金与资源,并锁定医疗、照明和生活时尚三大业务主轴,在2010年以前完成了39件企业并购案,其品牌价值也在6年间从44亿美元攀升至87亿美元。

在这个案例中,飞利浦让两个属性不同的团队分别处理差异性问题。“如何改造飞利浦”的议题相对来说偏发散思维,而“如何改造芯片部门”则更倾向聚合思维。两个团队在运作过程中都努力突显了各自所属思维的特性,高层团队又设法在两者间整合出共同的方向。这使得飞利浦2004年后在短时间内蜕变新生。

直面危机——台积电2009年的战略制定。2008年的全球金融海啸对专营芯片代工的台积电来说,是一次剧烈的冲击。订单的锐减导致收入骤降,其他同类型高科技电子企业只能祭出极端手段来降低成本以求生存。台积电也宣布裁员,导致一连串的劳资纠纷。

情势所迫,原本已经交棒的台积电创始人张忠谋在2009年重掌帅旗。虽然经济形势在下半年有所回升,但节约成本仍是主流做法。芯片产业具有技术与资本高度密集的特性,一旦决定节约成本、减少开支,会持续影响接下来数年的发展,如果客户需求回升,企业将因应不及。台积电2010年的最优生产规模应该是多少?

张忠谋组建了两支独立的团队,分别从不同方向来研究这个关键问题。2018年接班成为台积电掌门人的魏哲家受命领导市场研究团队观察产业的趋势变化,根据客户需求进行预测。他们发现,随着移动互联网的发展,重要客户发出订单时,开始有扶植次要供货商的意向,这似乎代表着客户看多未来市场,除了倚重台积电的先进制程高性能芯片,也担忧其产能过载,无力承接较低端成熟制程芯片的需求。市场研究团队推断,金融海啸固然会在短期内造成剧烈冲击,但芯片产业长期发展的大势未曾改变。如果台积电在2009年这个关键时点跟着主流意见节约成本、减少支出,未来或将错失发展机会。

为了证实这个推断,张忠谋另一方面全力动员销售团队,要求他们设法取得所有客户对明年需求量的预估,所有关键客户的预估数字汇总之后,再跟年中自己预测的数字进行比对,以检验市场研究团队的说法。除了估计客户对台积电原本专注生产的逻辑芯片的需求量,销售团队也同时预测客户对电源、模拟等芯片的需求大小。销售团队经过地毯式调查,最终发现,在逻辑芯片主业上,客户的需求量远高于自己原先的估测,而客户也对由台积电统包其他种类芯片生产的计划非常满意。这些证据实际支持了市场研究团队的研究成果。

整合两个团队各自得出的结论后,台积电高层团队拟定了三大战略。第一,增加支出,投资兴建新厂并研发新制程。第二,在以先进制程产品为主导的基础上,加足马力进军电源芯片、微机电芯片等相对低端的七大产品领域。第三,通过较低端产品盘活制程相对成熟的旧厂,增加生产线利用率。

结果正如台积电预料的那样,2010年全球芯片产业迎来历史性大增长,22家芯片制造商因为先前的节约战略失去商机,最终退市。到2012年,又有20家芯片制造商关门歇业。台积电的扩张战略不但成功,还助力企业在数年内成功占领失利者曾经的领地,一举成为电子芯片行业的绝对霸主。

台积电在2009年所作的战略规划,也是善用“创意思考”的经典案例。市场研究团队扮演发散思维执行者,基于大胆尝试的心态快速启动,在纷杂的市场信息中形成有潜在价值的理论观点。此时公司高层并未要求市场研究团队转换观点,而是让销售团队扮演没有包袱、敢于自我否定、能快速反应的聚合思维执行者,让数据说话,检验市场团队所提出的理论。在理论获得支持后,企业迅速形成战略,并顶住外部压力和机构的质疑,坚定贯彻实施。

飞利浦和台积电在不同的时间演绎了同样的“创意思考”历程,它们并不要求员工违逆本性地在不同的思维逻辑中快速转换,而是组建具有不同特长的团队,分别实践发散和聚合思维,然后再为两队各自的结论搭建充分沟通、彼此信任的平台,最终,企业决策层获得了宝贵的战略思路,制定出了面向未来的睿智方案。