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新婚姻模式挑战企业人才战略

某跨国集团旗下大型制造厂的主管,我们姑且称他为大卫,已经证明了自己是一位称职且值得信任的管理者。所以当集团旗下

某重要事业部的领导职位突然出现空缺时,CEO请大卫坐下来谈话,和他分享一则好消息:他获选担任这一职位。

他的确实至名归。

在职场中,员工突然得到职位变动通知是寻常事。即便如此,大卫仍然颇感意外,不知道如何回应。与会的HR主管感觉到了

他的惊讶。她解释说,虽然这份工作来得比预期早,但他们已经知会他现在的老板,而且老板支持他晋升。这对大卫来说是个

绝佳机会,每个人都支持他成功。HR主管又补充道,大卫会有时间做一些必要的安排,公司也很乐意协助他把家搬到美国的

另一端,而他将在那里监管新业务。四周后他就要出发。

大卫问了几个问题,了解到本次晋升后他的工资涨幅会很可观,于是他向CEO和HR主管表示了强烈感谢,并承诺当晚就和妻子

讨论一下这个机会。“当然当然。”两位领导笑着答道。

但第二天大卫拒绝了他们,此事令两位高管颇为震惊。大卫称,一方面他为公司和事业尽心尽力,另一方面他也要对妻子的事

业负责。她还有一年就完成外科住院医师实习项目,而这一年非常艰难,现在搬家对她很不利。大卫提出很多备选方案,比如

晚些时候就职、远距离通勤一段时间,或者远程工作。CEO否决了所有方案,回绝道:“领导者就是要出现在公司里。”

不到24小时,好事变坏事。CEO极为愤怒。公司对大卫的投入极大,但当公司需要他时,他的奉献精神在哪里?如果他不愿意为

领导职位改变工作地点,那么他怎能期待晋升?HR主管也为大卫的回复,感到困惑不安。毕竟她推行了工作/家庭政策,并提供

丰厚的外派津贴,来支持大卫这样的员工。大卫左右为难。他在错误的时间接到一个几乎没有谈判空间的命令,而现在他因为敢

于谈条件而遭到惩罚。

公司很快找到了替换人选。大卫继续在原职位上高效工作,但一切都变了。他发现他不再是最高管理层的人选。9个月后,他的妻

子海伦完成实习,又可以自由选择工作地点了,于是她和大卫开始打听工作机会。大卫很快被猎头介绍到一家竞争对手公司,领导

其最大的事业部,而海伦在同城某顶级医院找到一份工作。大卫的事业重回正轨,妻子的事业也开始起步。大卫的老雇主则失去了

这位领导人才,尽管是他们发掘、培养了他,还给过他不错的职位。

我从HR主管口中听到大卫的故事。她告诉我,公司依然不知道如何管理既想晋升,又十分在乎伴侣事业的员工,而这类员工越来

越多。过去几年中,我在工作中也一再看到这种情况。我和莱斯大学的奥蒂利亚·奥博达鲁(Otilia Obodaru)调查了100多个跨世

代和跨组织背景的双职工家庭,对夫妻两人都进行了访谈。我还深度采访了来自科技、医疗、专业服务等行业的32家大型企业的

人才战略主管。

与此同时,在我负责的英士国际商学院管理项目中,我和参与本项目公司的人才和学习主管展开密切合作。我发现,多数HR副总

裁都清楚意识到双职工家庭数量的增长。如今,美国将近一半的双亲家庭中,夫妻二人都从事全职工作,而相比1970年,这一数

字仅为31%。但公司依然很难预测并减小该趋势对人才流动管道的影响。处在和大卫同样困境的人会离开此前给他们投资的公司,

而这种消息在组织中不胫而走,刺激更多双职工家庭的高潜力人才寻找新出路。

问题的关键在于,公司往往限制了领导职位的晋升路线,严格规划员工的外派任务,而且对事业心的看法一成不变。这给员工设置

了障碍,雇主也会遭遇招聘和人才保留方面的挑战——很多公司在规划高潜力员工的职业轨迹时,都不能从全视角审视人才。组织

要想从人力资本投入中获得回报,就必须采取管理和发展人才的新战略。我将在下文做出具体解释,但在此之前,我们先深入研究

一下传统方式失效的原因。


传统人才战略的缺陷

尽管多数公司不承认传统职业阶梯的存在,但人们普遍认为,中等规模和大型组织的高管在晋升至领导职位的过程中,会轮流在多

个职能和分公司任职。在这种人才发展模式下,员工工作地点往往会出现变动。但该模式始创于20世纪80年代早期,当时技术还不

够发达,通过互联网进行高效工作还是天方夜谭。多数情况下,人才都是“无牵挂的”(用我的话说)。也就是说,高管的另一半没

有与其冲突的事业,可以管理家庭生活,高管则得以专心满足公司需求。

当然时代变了,但多数人才管理项目的设计仍基于过去的情况:每个家庭都有一位专门操持家务的人,而且互联网根本不存在。若高

管的伴侣有全职工作,那么这类项目将带来以下两大挑战,而我的研究表明,员工辞职两个主要原因也基于此。

流动性挑战。双职工家庭的成员明白,如果他们想要晋升至高级职位,就必须积累跨职能和跨地域的工作经验,他们也并不排斥这种

做法。但一接到通知就要放弃一切,准备迁徙的情况,迫使他们在自己和伴侣的事业之间做出抉择。如今越来越少家庭愿意做这种权

衡。

我们以梅丽莎和克雷格为例。两个人都是各自公司中“未来领导者”项目的经理。他们一直以来都梦想到海外工作,但当克雷格得到一

个“千载难逢”、去伦敦工作的机会时,他放弃了。“梅丽莎可能在伦敦找到工作,但等级和事业轨迹会因此改变,”他对我说,“对我们

俩来说,平等非常重要。我们都知道,高管的工作非常不稳定。所以我们希望平衡彼此的职业发展,从而规避风险。我们需要有计划

地采取行动。”

最终,他们还是去了海外工作。起初他们一致同意去迪拜发展,然后开始寻找相应的工作。梅丽莎的公司了解到她对中东的兴趣后,

做出了内部调动,并提升了她的职责。克雷格的公司对人事调动的提议并不热心,于是他在竞争对手公司找到了一份称心如意的新

工作。

克雷格的公司让竞争对手得到了一位能干的经理,其中原因并不在于克雷格不具备流动性,而是因为公司没有满足克雷格需求的人

才流动方案。即便他接受了伦敦的工作,但从长期来看,公司可能会付出很大代价。如果高管接受了外派任务,但伴侣在地域变动

后很难适应新社区或找不到合适的工作,那么一切可能戛然而止。正是因为克雷格在迪拜找到一份好工作,梅丽莎才更有可能成功

执行外派任务。

如果组织在较短时间内多次更改员工的工作地点,流动性挑战会更大,但这种情况并不少见。例如某全球化学品公司实行的最新管

理层晋升项目规定,员工应在一年半的时间内,在全球三个地点和三种不同职能中任职。“你每六个月就要变换一次工作地点。”HR

主管解释说。这样参与者的经验和知识会很快充实起来。但她补充说:“若你来自双职工家庭,或者你不想拖家带口满世界跑,那么

新项目肯定行不通。所以不少人才甚至都不愿意申请这个项目。”

即便管理者没有参与正式的轮岗项目,许多公司依然期望最优秀的人才在迎接新挑战之前,先在某一岗位上工作一段时间(最多三

年)。不按这个流程晋级的人被视为没有前途的员工,还可能被辞退。“我正试图劝说一位即将失去工作的女性,”某全球物流公司的

HR副总裁感叹道,“她很能干,在现在的职位上已经工作近三年,但出于对丈夫事业的考虑,她不想改变工作地点。她的经理不知变

通。他本可以说:‘你就住在夏洛特,每周三天去亚特兰大办公吧。’但他说的是:‘不行,只有同意和不同意两个选项。我们只能辞退

她。’这真让人郁闷。留下高级别女性人才对我们而言极为重要,但公司无法改变这种僵化的运营方式。”

在我的研究中,约40%的参与者都讲述了类似的故事。将三年限期强制用在表现优异的员工身上,听上去不合情理。但多数公司都从

潜力和业绩两方面评估人才,而不想被外派的员工在潜能方面的得分会受到影响,因为公司认为他们缺少事业心。晋升受阻是最可能

发生的后果,特别是对初级和中层管理者而言。但在高层中,平级调动的可能性较小,领导者要在重压之下选择“晋升或走人”。

弹性挑战。每个家庭都有必须完成的任务,比如购买食品杂货、做饭、汽车保养和维修、带孩子上下学和其他活动。在传统家庭中,

没有事业的伴侣承担绝大部分责任。对双职工家庭而言,即便一些家庭有能力请管家,他们依然难以兼顾工作和家务活。我在研究这

些家庭的过程中,发现他们并不想减少工作量,但确实需要更合理、灵活地工作。

然而多数领导职位和途径都缺少弹性,但尝试弹性工作的人反而会遭到惩罚。因此人们可能会面临高管埃米莉所谓的“‘今天谁的工作

更重要’轮盘”。她和伴侣贾马尔精心设计了一个“系统”:埃米莉早上送孩子上学,晚上加班工作,而贾马尔的日程安排恰恰与她相反。

但当他们遇到突发状况时,例如孩子生病、房屋维修、年迈的父母需要照顾,系统就崩溃了,两人开始疯狂谈判。即便系统运营良好

时,他们依然会受到惩罚。

贾马尔是一位管理顾问,他谈到自己晋升受阻的情况:“我去年给公司谈成的业务比其他任何高管都多,但我每天下午五点半下班。

公司注意到了这一点。但早下班不代表我没有工作。我在孩子熟睡后总会加班工作两三个小时。可最后我被告知,在公司出现的时间

太短代表不够敬业。”

如果公司大部分业务面向本土或固定区域,而且必须由管理者本人操作,那么新晋管理者似乎真的有必要在办公室停留的时间长一些。

但如今业务面向全球,每时每刻都在运营,而且在很多情况下可虚拟操作,然而“本人不在办公室”依然遭到污名化。某工程公司的学

习和发展主管告诉我:“我们是长期坚持弹性工作政策的公司之一,但选择这样做的人会被污名化,所以员工还不能也不被鼓励充分

利用该政策,否则他们在晋升时就会遭到排挤。

但具有讽刺意味的是,研究表明,弹性工作的优势明显,比如提升效率和促进知识共享。我在访谈中发现,致力于发展并重视弹性

工作,是组织吸引双职工家庭成员的重要砝码。HR团队正因为清楚认识到这一优势,所以才会实行弹性政策。

既然公司知道理论上有效的措施,为何还使用之前管理和培养人才的方法呢?很大一部分原因是惯性:公司实行旧模式的时间太久,

更倾向于做一些渐进性调整,而非彻底改革。另外我发现,这其中还有一些“交学费”的因素。高层管理者会认为:“下一代应该和我

有同样的成长轨迹。”但如果他们在不同的时代背景下成长为高管,从来没有面临过双职工家庭成员的挑战,就很难体谅这些人的难

处。因为当前这一批高潜力人才不愿牺牲伴侣的需求,所以多数外派谈判陷入僵局,流动性和弹性挑战也在很大程度上得不到解决。

某大型猎头公司的学习和发展主管这样形容当前状况:“我们的千禧一代和其他世代相比,有同等高度的事业心和敬业精神,只不过

他们还为生活中其他人留了位置……这就影响到他们工作和晋升的方式。如果我们不能针对他们的需求做出调整,就会失去越来越多

的人才。”

世代的转变是婚姻模式转变的结果,而新婚姻模式对组织的影响深远。在过去30年中,同型婚配(assortative mating,人们倾向选

择和自己外貌相似、受教育水平和事业心相当的人进行婚配)的比例上升了将近25%。如今组织雇用30岁左右的员工时,其伴侣可

能也是极具事业心、处在快速上升期的专业人士。因此过去培养人才的传统方式已经不适用于当前情况,不仅不能扩大公司人才库,

反而将其缩小了。


新人才战略

为双职工家庭成员设计有效的领导力发展路径,公司必须做出两大改变:重新定义获得成长和晋升所需的条件,以及改变组织文化,

在人才发展过程中实行弹性策略。

知道员工“做什么”比知道他们“在哪里做”更重要。组织不能再纠结于有事业心的领导者在哪里工作的问题,而是要关注他们必须获得

的技能和人脉。某全球工程公司的人才管理总监这样形容他所在公司采取的方式:“我们为未来领导者必备经验列出了一个清单,但

更改工作地点的必要性遭到了质疑。比如管理危机和重大转型时,你大可不必通过外派来获得这些经验。”这和过去公司CEO抱有的

想法大相径庭:你不一定非要有在某几个地点的工作经验才能晋升。将关注点从“哪里”转移到“什么”,为一系列创新解决方案的制定

打开了大门,比如短暂的职位互换、在不同组织和事业部做短期任务(又称临时借调)和远距离通勤。

以某大型制药公司的高管英迪拉为例,她必须积累在中国市场的经验和知识。考虑到她来自双职工家庭,公司安排她与某个中国同事

互换职位六周时间,之后两人要合作完成为期半年的战略项目。“因为我们互换了职位,所以彼此都觉得有义务帮助对方,”英迪拉说,

“我们像是对方的教练,在交换之前详细介绍了自己的职责。那时我们几乎每天都会通话,在之后的项目中合作也十分紧密。”她表示,

让同事当教练,随后对对方所处环境进行密集体验,有助于“人才加速发展”。这种模式“让我在参与过程中汲取了大量新知识”。

英迪拉快速建立并维护了在中国的人脉。她的中国同事介绍她时给了她很高评价、为她的人品做担保,还请当地同事“关照她”。(她为

他在美国的工作也做了同样的铺垫。)她很清楚自己只会在中国待六周,而她不想浪费一秒钟,所以全力以赴投入到工作中,晚上和周

末都在加班。英迪拉在那段时间里对中国市场、商业文化和中美两国公司文化的差异有了深刻认知。她从来没在美国以外的地方工作过,

所以她此次还获得了重要的新视角。正如她所说,她了解到“达到目的的方式不止一种”。她说她更擅长解决问题和应对不确定性了。

很多人都有类似的经历。职位互换和短期借调有助于人才快速获得进步所需的人脉、技能和视角,从而规避或至少能以最有效方式应对

流动性挑战。

针对为期较长的人才发展项目(比如半年到两年),有些公司正尝试让双职工家庭的高管进行间歇性远程指导,来配合其伴侣的工作。、

管理者在外派地点每周工作三或四天,其他时间则在家办公。过去这种安排一直遭到污名化,正如某全球采矿公司的HR主管所讲:“公司

领导者认为,远程工作代表缺乏敬业度,而且选择这么做的员工工作时间较短。”但企业的看法正在改变,他所在公司也如此。“越来越多

人才库里的员工正在要求进行远程办公,我们也有相应技术了,所以我们对这种模式的接受度大幅提升,特别是考虑到员工完成任务后很

可能还愿意回到原工作地点。”这一观点得到大量新研究的支撑。研究表明,远距离通勤者的工作时间并不少于在办公室工作的同事。他们

经常会工作更长时间,而且在工作中效率更高。

尽管人脉、技能和经验可通过职位互换、短期任务和远程领导安排获得,但要想获得职位晋升,完成全职外派工作在有些情况下还是必要

条件。双职工家庭成员清楚这一点,但他们往往对组织感到失望,因为它们“虽然提供了丰富资源,但实际帮助少之又少”,某高管如是说。

她解释称,公司为流动人才提供的资源通常只面向随其迁徙的主妇或主男,或者事业次重要的伴侣,而非有全职工作的伴侣。这些资源一

般包括文化适应课程、加入家庭主妇和主男的人脉网络,以及多项社交活动的信息。公司所谓的职业帮助指的是安排兼职工作,比如秘书

和教学岗位,或者一些志愿工作。因此即便资源相当丰富,双职工家庭依然很难从中获益。

为解决这一问题,有些公司利用“国际双职工网络”(简称IDCN)等资源,形成双向招聘。流动员工的伴侣可报名参加研讨会、获得人员安

置方面的支持和其他类似求职服务。流动员工的组织不必付费给猎头,只须找到网络中有能力且清楚外派地点要求的人员,并安排他们填

补空缺职位。某IDCN成员对我说:“我们通过这个网络找到了几个关键高级职位的候选人。这已经不是随迁伴侣的人才库。我们开发的是高

技能人才库,在有些情况下,这些人比主导迁徙的员工更有才能。”

破除弹性工作的文化障碍。即使公司重新制定人才战略,确保人才以新方式扩展人脉、提高技能和增加经验,这些政策依然会遇到文化障碍。

特别是对“无牵挂”一代的领导者而言,双职工家庭面临的流动性和弹性挑战“是员工应自行解决的私事”,某高管如是说。出于对HR工作的考

虑,这类领导者也许会口头上表示对双职工家庭成员的支持,或者他们可能真的以为自己在支持这些员工,但不管他们有意与否,实际上都

在劝阻或惩罚使用弹性工作政策的员工。 

如果公司认为有必要尝试新人才战略,就要着手改变文化。首先,公司必须向高管解释当代人才的特点,以及吸引和培养他们的最佳方式。

我采访的一家组织正使用反向指导(reverse mentoring,即让高管和才能突出的千禧一代两两组队)的方法增强这种意识。“效果不错,”某

HR主管表示,“领导者了解到这些挑战后,就能够更好地处理相关问题。当然,真正‘了解问题’的高管能留下最优秀的人才。”我见到过的最

具说服力的例子中,反向指导都是双向进行的:高管为千禧一代提供职业和组织业务方面的指导,而千禧一代为高管提供针对当前议题的

指导,比如介绍技术和社交媒体,但更多是解释千禧一代的生活和激励方法。

这种互动改变了彼此的思维模式,而另一领域的研究也得到同一结果:如果男性员工的妻子也有工作,那么他们不太可能在工作中歧视女性

,反而更愿意帮助女性发展事业。“将心比心”的心理机制在这里起了作用。亲身体验过“他人”处境的人更有可能了解对方的情况并伸出援手。

公司通过反向指导和重新强调弹性工作的好处,开阔了高管的视野,而他们对弹性工作的态度迅速转变了,进而改变了公司文化。以下是具

体过程:高管开始认识到,利用弹性工作政策的千禧一代等员工依然很努力,而且工作颇有成效,于是他们改变想法并着手调整自己的工作

方式,进而引发连锁反应。老板纵使只做出很小的改变,其“演示”作用依然极大——这其实默许了其他人采用弹性工作方式。

某制造公司的HR专员指出:“如今我们的领导者会说:‘大家听着,我要赶紧下班去看球赛了’,或者‘我们出去吃晚饭吧’等诸如此类的话。这有

助于为之后的沟通定下基调。”如果高管也有类似的行为表现,那么效果会更好。这会挑战性别刻板印象,同时为双职工家庭成员创造更理想

的工作环境。某全球消费品公司高潜能人才项目的经理乔舒亚解释称:“听闻高潜力人才组的高管支持弹性工作,所以我们都争着抢着完成他

们派出的任务。”

要吸引和留住未来的领导者,公司必须采纳人才管理新模式。如果高潜力人才发现,所在组织能够让他们在不牺牲伴侣成功的前提下获得成长

和晋升,他们会更大胆地说出自己面临的流动性和弹性挑战。他们所在组织随后能做出更好的未来规划,并对特定人群做出合理投资。每个人

都将受益无穷。(刘筱薇 | 译   刘铮筝 | 校   万艳 | 编辑)



珍妮弗·派崔列是英士国际商学院(INSEAD)组织行为学助理教授。她教授MBA课程,是该学院培养未来领导者的旗舰项目

Management Acceleration Programme负责人之一,同时为全球公司开办领导力发展实习班。